时时彩软件urssc ? 2016-01-05 10:36 ? 组织文化
导语
主管要以同理心,不傲慢、不假设,很专心地聆听,才会赢得员工信任,发觉那些“没说出口的事”。

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文章摘要:把裁员名单错发给了一个普通员工…… ,我的眼泪差异化推力,宣传效果吉大法军。

几年前一个周六早晨,我家中电话突然响起。电话另一头是我的下属,她不断地哭泣,近乎歇斯底里地念着,“你一定要把我Fire掉!你一定要把我Fire掉..”

这位人资经理当时正进行组织精简作业。当她汇整好裁员名单,准备把这份资料透过E-mail寄给律师检视时,却犯了一个恐怖的错误:由于律师正巧跟某位员工同名同姓,她一时手误,便把这份高度机密的数据,寄给了这名员工。
“好,你先深呼吸??第一步,我们得先找出这名员工到底是谁,”每个人都有过这种害怕、惊慌到想吐的经验。我忍住阵阵翻涌的恶心感,一边安慰她,一面思考补救方法。
我们发现,这名员工是工厂的晚班作业员,即将在1小时后上工。我们立刻联系他的主管,但等双方终于在工厂里见上面时,已经超过了这名员工的上班时间。
换言之,他可能已经看过了那封电子邮件。尽管如此,我们仍硬着头皮去找那位员工恳谈。听过我们的来意之后,他竟笑了起来,“当我看到那封信件的标题时,就知道那一定不是给我的。所以就直接把它删除了。你们可以去我的信箱垃圾桶找。”
我和人资经理都松了好大一口气。
这次经验让我学到两件事。
第一,多数员工都愿意做对的事、都值得被信任,就像这位没有看信的员工一样;
第二,没有无法弥补的错误。但当你说出实话的那一刻,才是弥补的开始。所以,我并没有开除这名误寄信件的员工。

不斩来使,展现听真话的渴望

《绝对诚实》这本书里有个说法,叫“射杀使者”,意思是说,当员工告诉主管实话时,主管若对他们大吼大叫、认为他们制造麻烦;久而久之,人们就不再愿意说实话。等到主管自己发现时,问题可能早已经大到无法收拾。
文化是从高层开始建立的。
希望员工愿意说真话,主管必须在各种会议场合,不断、不断、不断透过沟通,来展现希望听到实话的渴望;同时透过分享案例,用行动向同事证明,那些愿意坦白无心之过的人,一定是安全的,不会遭受惩罚。
所以当我犯错时,即使主管可能不会察觉,我还是会主动向他坦承,并把这个经验告诉同事,让他们明白:犯了错,只要说出来、修正就好了。人都会犯错,但最糟糕的是,你试图掩盖它。
几年前,有名员工被主管要求做一件游走法律边缘的事。尽管心里觉得怪怪的,但由于担心会因此遭受惩处,她并没有向任何人提起。
事情就这么过了6年,她的主管也离职了。我加入公司后,开始不断在各种会议、场合强调“诚实沟通”,执行长也认同这个观点。当员工发现数字高阶主管都认同某种价值时,而且言行一致时,他们就会产生信任,并逐渐形成新的文化。
在这种氛围下,这名员工对我说出了困扰她多年的疑虑。“全盘托出错误”是件冒险的事,但如果希望大家都这么做,主管必须藉由机会教育让所有人知道,“据实以告”的人才是真正的英雄。
我明白她并非故意,公司也有弥补的机会,所以我们更正了错误,也保证她在博通的升迁不会因此受到影响。

诚实回馈,让员工明白自己的价值

组织里的诚实,说的是“反对与承诺”。人人都可以表达不同意见,但达成共识后就要遵守承诺,不得阳奉阴违。
“诚实”的文化为何这么重要?因为它是雇佣关系的基础,员工都希望能够信任公司和主管,尤其是与自己职涯发展相关的问题上。
每个公司都希望能留住人才,而主管最重要的任务之一,就是让员工知道,公司很重视他们。如果员工了解自己的价值、了解自己的工作对公司的贡献,并能够被公平对待,通常就会愿意留在团队中。
但如果主管平时都不给回馈,直到得知员工有别的工作机会,才恍然大悟说,“啊,你非常重要!”员工会觉得你缺乏诚信,就算他暂时留下来了,也无法长久。
为了避免遗憾发生,我会定期跟员工坐下来聊聊,问对方“你下一步想做什么?”“对你而言,什么是重要的?”如果员工告诉我,“我想离职”或“我不确定未来能做什么”,那时候应该还有转圜的余地。
很多时候,员工离职并不是单纯对薪资职位不满,有时候只是误会,主管以为已经沟通得很清楚,但其实不然。
可能是因为文化差异,亚洲员工比较不会主动跟主管讨论自己的职涯计划。当他们说要离职时,通常就是真的要走了。所以提醒亚洲主管,多用私下对谈、问些感觉上的问题,像是“你开心吗?”或“工作顺利吗?”引导员工说出感受。
主管要以同理心,不傲慢、不假设,很专心地聆听,才会赢得员工信任,发觉那些“没说出口的事”。

来源:股权激励分配

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