时时彩软件urssc ? 2017-10-10 23:00 ? 员工管理
导语
在转型升级的过程中,企业发展的不确定性很大,做好人才梯队建设,才能保证人才无断层,行程强大的人才磁场,为企业发展做好人才保障。

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文章摘要:?如何搭建人才梯队体系? ,陶瓷器风雨萧条新天堂,概括性大赦免税。

来源 | 培训杂志(ID:trainingmagazine)


方法篇

从新员工到基中高层管理者,如何填好角色转变的能力缝隙?

让新员工快速融入

一般来说,企业都会为职场新人设定试用期,这是企业与员工双向选择的过程。对企业而言,整个试用期都应该作为新人入职培训期,既能满足新人了解企业、发挥能力的心理需求,又能让企业对新人的适应性和潜能有充分的检测,避免转正后因不适岗而造成人员流失。

按照三个层级制订培训目标

要实现人岗匹配,新人需要经过三个阶段——磨合期、适应期和发展期,让新员工在“磨合期学文化、适应期长本事、发展期出成绩”。

顺应这个设计思路,制订培训目标时,我们可根据KSA模型,按照态度、知识、能力三个层级,从素养、认知、技能三个维度设置培训目标和课程,助力新人尽快做出业绩。

KSA模型

目标—培训—课程参考模型

项目设计:连接“心手脑”

根据提升新人职业素养、基础知识、专业技能三大目标,结合人才发展的规律,我们认为,新人入职培训项目设计要做到“连心、连手和连脑”。

连心:文化制度导入

连手:岗位技能辅导

连脑:业绩实战演练

每阶段选择专业评估方法

每一个阶段都应该选择专业评估方法,一方面可以检验新人的学习能力和培训成果,为后期新人试用期转正评价工作提供依据,另一方面也能发现培训组织和课程内容方面的改进提升点,不断优化培训过程。

磨合期:反应层与学习层评估

适应期:学习层与行为层评估

发展期:结果层评估

推荐阅读:做一场连接心手脑的培训,把新员工变成自己人

选拔和培养战略性人才

战略性人才培育流程

建立科学的评估指标、采用多阶段选拔方式、提供系统的培训。这三个部分环环相扣,也是战略性人才培育体系的创新点和难点。

建立科学的评估指标:关注个人内在特征

为了有效地考评选拔者的内在特征,可选取了目前管理领域比较先进的测评方法,如PDP人格特质测评、无领导小组讨论等,并在“个体状态”和“群体状态”下分别进行测试。

通过合理的选拔流程和先进的测评方法,从报名者中筛选出“种子型”人才。同时,针对这批质量优秀的“种子型”人才,设计一套基于“骨牌理论”的培训课程,进一步将他们打造成适应公司发展需要的人才。

战略性人才核心能力

制定有效的选拔流程:初审→综合能力测试→室内拓展→角色扮演→访谈确认

战略性人才选拔流程

为了兼顾选拔过程的信度、效度和评鉴成本,可依次选用室内拓展训练、角色扮演和访谈等测评方式。

通过观察候选人员在室内拓展训练中的表现,对内涵素质的六项能力进行评估;

通过模拟公司内部实际的工作情景,观察候选人员在角色扮演活动中的表现,可以在更加贴合公司实际管理环境的情况下对候选人员的能力进行评估;

访谈则是根据候选人员所陈述的工作内容,找出其背后真正的能力与动机,对其能力和特质作最后测评。

提供系统的培训:理论和实践兼顾

通过多重选拔,最终筛选出一批具有较高发展潜力的人员进入战略性人才的培训阶段。这一阶段可将培训分成两个梯次进行,分别是“中干班”和“后干班”。

战略性人才培训内容设计思路

可以通过管理、专业理论培训让战略性人才的知识结构从纵向上得以提升;而在实践方面,则可以通过开展多岗位轮换制,让战略性人才的知识结构从横向上得以延展。

用绩效管理保证培训效果:末位淘汰机制

如何在较长的培训周期内兼顾个人、团队及整体,并激励学员将所学转化为所用,对于培训的管理者来说是一个巨大的挑战。为此,可以引入培训全程绩效管理的测评体系,即运用绩效管理的思路,以实时的绩效评定促使和协助学员实现跨越式的成长。

人才梯队计划落地

人才梯队建设一直备受关注,而用友大学从深度解读人才梯队的概念出发,做好岗位识别、人才选拔、人才培养和任用,打造出自己的人才方阵。

重视人才梯队建设

忽视人才梯队建设会使得企业缺乏计划,导致成本增加,同时,缺乏培养还会阻碍员工个人发展。

人才梯队建设要围绕企业的战略目标,培养各个业务部门需要、可用的人才,注重提高绩效,去标签化。企业在做好人才储备的同时,注重内部有计划性的人才培养,有助于打通管理者职业发展通道。

落实人才梯队计划

第一步:识别关键岗位

第二步:制定标准

第三步:培养

第四步:任用

实战篇

说了方法,咱们来看看实战案例~

解惑新经理培养(案例集锦)

当优秀人才被提升为新任领导者时,对他们而言,机遇与挑战相伴而至。如何让新任经理快速适应角色的变化,在管理岗位走得更稳、更长,是培训经理们要特别用心之处。

红星美凯龙:标准营运,步步精心

红星美凯龙新任管理者各项管理技能的培养始于商场营运能力,企业文化培训结束后,管理学院项目组会给每一位参训新任管理者发送培训通知邮件,告知学员集训日期的同时让参训者了解实战培养所要经历的核心阶段。

封闭式集训,打破固有思维

集训前一周,项目组会将培训贴士及预读内容发送给学员,以便学员提前做好准备。前三天,学院在白天会为学员安排家居零售行业运营管理系列课程,上则开展营运主题案例分享讨论会,

制定轮岗计划,导师全程辅导

导师要根据新任管理者的实际状况和能力特点,结合公司年度工作重点和要求与学员进行一对一沟通,评估学员在商场营运方面的能力。

业务导师要将学员特质与全国百家商场进行匹配,最后选定一家商场建议学员前往轮岗,最后管理学院协同人力资源中心落实培养商场后,导师与学员共同制定业务模块的实战培养计划与任务目标。

实地作战,学练结合

在此期间,导师每周至少要与学员进行一次深入沟通,针对学员在实战中产生的实际问题和困惑进行有效辅导。同时,在每月结束时,学员需与导师一起总结上一月的实战成果,调整并完善下一月的商场实战规划。

双考核促实效

每一业务模块培养结束后,学员都需对本阶段的实战情况进行总结,并与双导师讨论后,提交阶段性总结报告,参与阶段性的考核。

广汽本田:让“管理新手”学会沟通

如何有效沟通是新任管理者上任后面临的一大难题,“OJT-MAP”便是广汽本田设计的提升新任管理者沟通技能的专项工具,旨在通过韬光养晦、上传下达、双赢互动三大阶段的培养让新任管理者掌握有效沟通的各项技能。

新任管理者沟通的OJT-MPA

MAP1阶段:韬光养晦,少说多听

在此阶段,新任管理者需每天完成沟通笔记,简单整理沟通心得。填写内容必须以对团队业务和人员的了解为基础,做针对性的总结。同时,新任管理者的直接上司会根据其提交的沟通笔记对其进行跟踪辅导。

MAP2阶段:对上要有胆,对下要有心

在这一阶段,广汽本田会重点让新任管理者掌握2WAY沟通工具。

2Way沟通

MAP3阶段:学会应用好DST工具

D是指DRAW,即描绘团队的愿景和目标;S即SEE,摸清现状;T即THINK,思考达成目标的举措。

渣打中国:个人银行经理人发展之旅

明确个人银行管理者需要具备的核心能力。

渣打中国个人银行经理人能力架构

京东的“四级”培养模式

京东商城华东区作为京东商城的子公司,以“两年培养一批经理”作为战略目标,建立了“全体主管—三星主管—五星主管—储备经理”的“四级”模式(见图表1)。根据领导梯队的理念以及主管胜任力模型(见图表2),培训部将培训、选拔、晋升等环节融合进来,培养了一批优秀的储备经理。

起点:轮训全体主管

全体主管是京东华东主管培训的第一层级。每半年有300多位新加入以及新晋的基层主管,培训部以轮训方式教授管理知识,帮助其转变角色,学会基础的管理语言。

发展:TWI训练三星主管

三星主管培训聚焦于培养主管们在日常工作中的沟通与指导能力,主要采取TWI(Training Within Industry)的教学方式,3天的课程中只有20%的时间用于讲授,其余时间则用于学员操练。

对于需要升级为五星主管的学员,华东区也制定了严格的评审流程。一方面要求学员开发本岗位指导教材,并由培训部对其进行评分,另一方面请业务部门经理对学员进行“饥饿游戏”考核,五五评分来综合选拔五星主管。

深造:情景模拟提升五星主管

五星主管需学习激励下属和改善业绩的能力,成为更出色的团队领导。激励能力模块通过情景模拟训练主管的激励话术,改善能力模块则直接针对业务难点开设工作坊。

飞跃:翻转课堂培养储备经理

人力资源部推荐表现突出的五星主管给业务部门总监,并与业务部门总监共同对候选人进行面试,考察其知识应用能力与潜力,通过的学员才能进入“储备经理池”。翻转课堂和接龙环节是储备经理培养的主要方式。

奇虎360的五大阶梯培养

奇虎360“关键人才”的储备和培养之路

STEP1 :飞扬计划

通过奇虎360校园招聘,时时彩软件urssc:层层选拨,择优录取的新员工,都会参加“飞扬”训练营。

训练营主要通过三大块以实现对新人的培养:集训、实习、实战项目,具体包括岗前产品体验、课堂授课、模拟训练、实战项目等内容,有效帮助应届生完成从学校人到职业人的转变,掌握提高技能和职业化能力的方法,为自己成长奠定坚实的基础。

STEP2:专业项目培训/项目锻炼

第二个培养阶段是通过业界和公司的技术专家和高手进行技术与实践方面的分享和交流,帮助新人们快速成长。

学院会组织一系列高手云集的内部分享论坛及专业大赛,通过这种集学与习、练与赛、讲与比一体的混合培养方式,众多优秀的技术人才脱颖而出。

STEP3:核心骨干人员的转型

发展至第三阶段,部分员工即可成长为业务骨干或者监督者,他们就能够有资格参加到“雏鹰”训练营。“雏鹰计划”推崇鹰之高远、鹰之拼博、鹰之执着、鹰之突破的鹰之精神,致力于以全新的混合式学习方法提升360核心骨干员工的自我管理能力和团队管理能力。

STEP4:专家/管理者的转型

雏鹰训练营毕业出来的核心骨干人员再继续发展,将面临“Y”型通道的选择,他既可能成为公司优秀的技术潜在专家,又可能进入公司的管理层。

STEP5:资深专家/领导者提拔

成功发展至第五阶段的精英们,能够脱颖而出进入“精鹰”训练营。“精鹰”训练营面向高级管理人员的培养和选拔,结合公司文化和业务进行全方位的领导力开发训练。

娃哈哈的坐标式定位

娃哈哈首先进行信息梳理和分析,针对不同需求设计不同的储备人才培养方案,并结合实际情况进行调整和完善,逐步建立起后备人才梯队;其次,横纵结合定位储备人才特点,细化培养的具体方案;最后,结合娃哈哈“战争中学习战争”的特色培养方法,在标准化的流程中,通过基层实战锻炼,培育一批又一批储备人才。

动态优化梯队结构

针对行政管理干部年轻化、管理知识技能系统性不足的特点,制定了“长青计划”;

结合分公司技术管理骨干缺乏活力、稳定性不足的特点,制定出“星火计划”;

因市场亟需充满执行力、战斗力和活力的销售人才,提出了“营销子弟兵计划”;

为解决生产一线工人流动性大、技术水平层次参差不齐等问题,设计了“生产工人素质提升计划”。

各项计划对储备人才的数量、引进和培养来源、储备培养周期以及具体培养措施均提出了明确规划,为储备人才梯队建设规划了蓝图(见图表1)。

“三横三纵”坐标式储备人才

为增强选拔和培养的针对性,娃哈哈细化了不同目标岗位的选拔标准,加强了对选拔对象的个体分析,将储备人才分层分类。

横向展开部厂级储备干部、科技储备干部、技术/管理骨干储备人才的选拔工作,纵向通过“分公司推荐—片区选荐—集团公司评审并纳入人才库”递进选拔,逐渐形成了“三横三纵”、梯次分明的储备人才梯队结构及选拔体系。

标准化培养,在线跟踪评估

娃哈哈梳理出了一套可复制的选拔流程,包括选拔方案与标准的制定、选拔通知与宣传、自主报名/组织推荐/他人引荐、基本资质审核、知识技能测试、背景考察、实地调查、一对一面谈、联席评审等基本环节。

管理层参与,落实培养责任

储备人才梯队建设工作是一项系统工程,需要获得公司上下的认同与支持。首先要争取公司管理者的重视和参与。

基础锻炼,实战检验

娃哈哈信奉“唯德唯才、有用即才、人皆为才”的人才观,“拉得出、打得响、过得硬”的特色人才标准为公司干部胜任力素质模型奠定了基础。它强调对储备干部“态度、能力、作为”三个主要模块的考察与培养,“战争中学习战争”的成长路径决定了公司储备人才“基层锻炼、实战检验”的核心培养方式。

老板电器的“四个递进”

在人才能力提升方面,结合公司的人才战略,老板电器已经建立了一套和员工多元化发展道路相匹配的、完善的培训体系——四个递进的人才发展计划(图表1):柠檬计划、向日葵计划、常青藤计划、彩虹计划。

柠檬计划,无缝对接的快成长力

柠檬计划的目的就是要培养完全属于老板电器的生力军。每年有相当数量的应届生会经过为期12~18个月的学习训练,优胜劣汰,最终被打造成一支追求精彩、充满激情、保持创新又积极向上的老板青年军,从而成为公司后续各级岗位储备人才的最大来源。

向日葵计划,专注执着的快专业力

在向日葵计划中,入司2~3年的员工是重点关注对象。老板电器会引入导师制,为他们搭建平台,引导其向专业通道发展,最终培养出科室业务骨干以及专业素养高的青年专家型人才。

常青藤计划,富有激情的快文化力

常青藤计划的定位就是要成为公司中层管理干部自学互学、企业文化得以持续传承的平台。

彩虹计划,自由开放的快领导力

由于彩虹计划要培养的是未来的领导人,参训学员不会太多,所以,老板电器采取了一种个性化的领导人才培养思路,针对学员的个性化需求,结合其职业生涯规划和未来发展需要,为他们定制个性化的培养方案。 在培养方式上,游学、出国考察、开设周六大讲堂等是我们采用的主要形式。


本文来源于培训杂志(ID:trainingmagazine)

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