时时彩软件urssc ? 2017-10-17 20:47 ? 组织文化
导语
《刘润·5分钟商学院》全年4个季度,商业篇、管理篇、个人篇和工具篇,到底讲了什么?应该用什么样的逻辑和主线把它们串起来?再有一个月,我就可以把《5分钟商学院》全年260期的内容,像一个兵器库一样完整地交付给大家了,用什么样的方法复习回顾、能够从中获得更大的商业价值,让自己这家公司更成功呢?

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文章摘要:如果你自己是家公司,怎样更成功? ,伸腰燎如观火防龋,配置管理角质进善惩恶。

第二部分:管理篇

管理篇我们也讲了65个非常重要的管理概念,我们讲了从个人如何变成一线经理,一线经理怎么变成总监,总监怎么变成CEO,我们讲了选育用留,讲了很多管理的手段。但是如果让我来总结,我希望总结为两个核心的要点。

1、所有企业与个人都是合伙关系

这个世界上从来没有一种关系叫做雇佣关系,所有的都是资本与人才之间的合伙关系。只不过在不同年代,资本与人才之间的合伙关系,会此起彼伏、此消彼涨。当你从这个角度去理解所有管理问题的时候,你会豁然开朗。

很久之前,挪威人要出海捕鱼,但是能买得起渔船的有钱人,很多已经很大岁数了,出不了海了,能出海捕鱼的年轻人又大多没有钱,买不起渔船,怎么办呢?

于是,在那个时代就产生了一种非常特殊的合伙关系。老年人出渔船99%的钱,年轻人出1%,但要承担风险。出海捕鱼卖了钱,80%的利益归老年人,20%归出了体力的年轻人。出体力的钱价值19%,这部分就是资本跟人之间的一个博弈结构或者一种合伙关系。

我举这个例子是想告诉大家,人类历史上自从有了商业,人与资本之间就一直是这么一个合伙的关系。对应到今天的商业世界,对应到管理结构,我们怎么去激励员工呢?

无外乎这么四种方法:

1. 工资。工资是我给你一个固定的价格,把你的时间全部买走,你不要跟我谈万一赚了钱之后分多少,我一次性全买断了,这就叫工资。你去激励员工的时候,记住工资是付给责任的,承担越大责任的人应该拿到最多的工资,千万不要用提工资的方式去奖励一些个别的阶段性行为,工资是奖励给责任的。

2. 奖金。奖金激励的方法是,你今年业绩特别好,我本来预计你能卖100万的,结果卖了120万、卖了130万,你就应该拿到额外的奖金,奖金是激励超额业绩的。因为超额业绩在这一年有,下一年未必会有,你发现奖金就有一点点类似于合伙的制度了,但是奖金是一个比较确定的份额,在早期已经约定好的。

3. 股票。股票有很多的衍生,比如说分红权、期权,或者股票本身,它其实是一种利润分成制。这个公司怎么干我们都不知道,你也不知道,我也不知道,我们都在创业,我发你这么高的工资,亏了我们都走不下去,那怎么办呢?你拿低一点的工资,奖金也不一定有,但未来如果有天赚大钱了,你占15%的股份,我占40%的股份,这样赚的所有钱你拿15%,我拿40%,这叫做利润分成制。所有的股权机制、所有的合伙制到顶级都是利润分成制。

4. 价值观。所谓的价值观就是,我今天就是要做一件团队里都特别向往的事情,你不给我钱,你拦着我都要去做的事情,这种事情叫价值观。价值观是可以去覆盖前面三个奖励的,当你正在做的事情是能够打心眼里激励每一个员工的时候,钱可能就不是唯一重要的了。

所以记住,所有的关系都是一种合伙关系,雇佣只不过是合伙关系的一个小小体现,未来你要去调公司的激励,就是围绕这四点不断地调整相互的比重。

我举个例子,如果你今天是一家超市门店的店长,你想跟老板谈一下,刘润老师说了,我们的关系不是雇佣制,是合伙制,咱们之间怎么来合伙呢?

比如说这家超市门店过去一年的收入是100万人民币,利润连续三年平均都在20万左右,怎么都涨不上去了,为什么?因为你和你的老板都发现这个店的员工,觉得赚多少钱跟我没关系,我只要按时上下班就好了,于是你作为店长就可以跟老板商量,我承诺你20万利润明年一定做到,这20万的利润我交给你之后,如果我们的利润到了25万、到了30万,20万到30万之间的利润我们俩分好不好,这样就会给我们所有的员工很大激励。

至于该分多少呢?我分60%,你分40%。你不要觉得这是狮子大张口,老板多半会答应,因为额外的利润是他没有预期到的,这样你就可以告诉你的团队,超过20万我们能赚更多的钱。这就导致一个结果,本来员工是随便放鸡蛋的,但现在他轻拿轻放了,因为他知道所有赚的钱自己也能分一些,这个时候员工跟老板之间的关系就变成了一种合伙制,或者说是某种形式的利润分成制。

2、公司管理的排序应该是:战略、组织、人。

我在帮很多企业做战略顾问的时候,经常会说三个词:战略、组织、人,这是我来梳理一个公司管理架构的基本方法论。所有的管理问题一定要从战略开始,然后是组织,最后才是人,记住最后才是人,不是唯一是人,也不是第一是人,最后才是人。

什么叫战略、组织、人?

当我们看到一个人不努力工作的时候,我们很容易去指责这个人,怎么这么没有责任心,怎么这么不上进之类。但其实这是不对的,所有人的问题,本质上都是组织的问题。

举个例子,一个人在你这不努力工作,但他换去了别的公司,结果如狼似虎,到底是那个人不努力还是你有问题呢?很有可能是你有问题,你的组织结构有问题。

再举个例子,有一家很著名的公司韩都衣舍,在天猫、淘宝上都开了自己的衣服店。卖衣服这件事情过去有三个主要部门:第一个部门叫做设计部,设计师全世界去采风,看这个衣服好不好,这个衣服能不能卖得出去,这个款式特别新鲜,我拿到中国我做个类似的款。

第二个部门叫做供应链,拿设计师设计的衣服到工厂里面去下单生产,做出一件一件的衣服,然后放到电商平台上卖。第三个部门叫电商,电商小二就是设计各种各样的图片、各种各样销售的活动、各种各样的促销,然后把衣服卖给需要的人。所以有三个部门,叫做设计部门、供应链部门和电商部门。

今天有个问题,这件衣服设计出来了不好卖,你说怪谁?

你怪设计部门,设计部门跟你说,这个衣服我设计得这么好,你们做出什么烂衣服,线头都在里面,这个布料不行,你们选的供应商不对。你怪供应商?怪供应链部门?供应链部门会说,这是在这个价格之内能做的最好品质了,是电商小二不会卖,你怎么能用这种促销政策呢?你去怪电商小二?电商小二会跟你说那都是设计部门,这种衣服去年就不流行了,你今年拿来让我卖,我怎么能卖得出去,你来卖卖看。

所以一旦组织上遇到这样问题的时候就互相推诿,你怪谁?你跟他谈价值观,你谈人的责任心,没用,这个时候你应该怎么办呢?

韩都衣舍做了一件事儿叫战略、组织、人,用组织的方式来解决人的问题。怎么做呢?把三个大部门全部拆散,打散成了280多个三人小组,每个小组里面有一个设计师、一个供应链,一个电商小二,你们三人组成一个小的团队,给5万块钱的启动资金,你们拿着钱去设计,设计完自己下单,下单完之后去上线。

你想想看,如果这5万块钱自己设计、自己生产、自己上线之后就会卖得特别好,这个衣服卖的很多人喜欢,这时候怎么办?5万块变成8万、变成10万、变成20万,我也赚钱了,公司也赚钱,特别高兴,然后拿着赚的钱再投下去,然后15万变成30万、变成40万,这个时候他们也赚了很多钱,公司也赚了很多钱。这就叫激励相融,这是用组织的方式来解决了个人的问题。

反过来,如果有个小组设计东西不行呢?卖不好呢?不管谁的问题,卖得不好,5万块变成了衣服,衣服滞销变成库存,赶快销库存,销完库存之后打折卖掉变成2万块,赶快再去颤颤巍巍地设计一个新款衣服,再上线2万块发现还是没人买,最后全都没了,这个时候这个团队怎么办?解散。

所以你会发现这些团队已经不跟你谈谁的问题了,没有了,本来说你能不能加个班,明天帮我设计个新款,他说对不起,我回家还有事儿。现在你问他,你怎么还在公司里面?他说我还有点事儿要忙,明天我有新产品上线。这个时候,用组织的结构就能解决人的动力问题,记住组织大于人。

再说战略,我自己工作了那么多年,最长一次是连续55个小时没有合眼,连着干了三天两夜。为什么要干三天两夜的活?动力哪来的?又不是你在创业,时时彩软件urssc:动力哪来的?动力是来自于战略。

我当时在微软公司,那个时候我们那么努力工作,是因为我们相信自己在做的事情是真的能改变全人类的。记得在2000年的那一晚,很多人可能都在狂欢庆祝,但那一刻我正在微软的办公室里面加班。

当时我们知道有一个叫千年虫的电脑bug有可能要出现,因为微软是全世界用得最多的操作系统,所以我们派了7000个人在全世界24个时区守着,就像守护全人类进入下一个世纪的幕后英雄一样,当时我觉得特别激动,我们在办公室里面守护着,第一个进入21世纪时区的国家有没有问题?没有,太好了,第二个时区、第三个时区……,我一共在办公室里面庆祝了六次进入21世纪,当时真的感觉是在守护全世界,微软用这样的方式在保护它的客户。工作加班又算什么呢?

总结一下,我希望在管理篇大家能记住两件事情:

第一件,所有的关系都是一种合伙关系,都是资本与人之间的合伙,记住工资、奖金、股权和价值观。

第二件,所有的管理问题分析起来,顺序都应该是战略、组织、人,仅仅从人出发是解决不了问题的。

最后想用亚当?斯密的一句话来结束这一部分的分享,亚当?斯密说之所以面包师和屠夫他愿意给你做面包,愿意把肉卖给你,并不是因为他希望你长得更健康,并不是他希望让你获得更大利益,他之所以愿意把面包和肉卖给你,是因为他能获得更大的利益,让对方获得更大的利益就是所谓的组织结构。

所以不要期待着用最基本的逻辑,仅仅用基本的人向善的一面,来解决所有的管理问题,一定要记住让所有人获利,这是管理的基本架构。


作者:刘润

来源:5分钟商学院院长

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