时时彩软件urssc ? 2017-11-15 23:03 ? HR发展
导语
随着尤里奇的HR思想在中国的渗透,以及转型时期组织对HR敏锐度的要求,越来越多的企业将HR放到业务层面进行定位。

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文章摘要:?做HRBP是段“熔炉”记忆,要么出众,要么出局 ,探测总得分小兔,划粥割齑科伦坡指示牌。

来 源丨章法森言 ID:johnsonzhang0807

作 者丨章森

SMG集团东方明珠新媒体股份有限公司人才发展总监


章森老师在14年的HR职业生涯中,在一家外资企业做过2年的BP。他回想这2年在业务层做HR的经历,既痛苦,又难能可贵,概括为“熔炉记忆”。环球君读后很受触动,分享给大家。

随着尤里奇的HR思想在中国的渗透,以及转型时期组织对HR敏锐度的要求,越来越多的企业将HR放到业务层面进行定位。

笔者在的这个BP岗位的主要职能是培训、企业文化建设以及组织发展这3项职能,在业务部门的HR跟总部的HR之间没有汇报关系,只是如下图的协同关系。

故事就从入职的第一天开始说起...

熔炉点一:

没有成本中心的日子

入职第一天,免不了跟老板(Line Manager)聊聊,见面之后,简单的寒暄,就要开始说正题了,老板(运营总监)的几句话,给了我强烈的震撼,瞬间感觉“坑”不小,她说:

你没有成本中心,你以后每个月的成本都要分摊给有成本中心的业务,而让那些业务负责人确认你的成本划入,是你需要进行的沟通工作,以及需要面临的挑战;

不要问你可以招多少人,你和你的团队(如果有的话),只要别人接受你们的成本,就都OK,这个要看你自己的本事了;

你不仅要把成本摊出去,可以的话,我希望你能成为BU的盈利增长点,成为服务解决方案的一部分,你要能把自己卖出去,把你的团队卖出去!

在这个背景下,我开始了自己的BP之旅。

最初我分摊培训工作量的成本,用了一个算法,即基于培训产量的消费性分摊来进行这部分工作成本的划分,开始一段时间,每到月底的成本分摊邮件一发出去,就有成本中心的负责人来问:这你产量怎么计算的? 为何我们会有这些产量? 为何成本会那么多?

但后来,我的分摊不会被人质疑,我说多少就多少! 有几个月事情多懒得算了就均摊也没什么事。

尤里奇HR思想的核心是:HR的价值是什么?

作为一个HR,你没有成本中心,就意味着别人要为你的成本买单!而业务部门只为价值买单,你创造了什么样的价值,别人会Buy in?

价值是一种感知, 别人如何感知你的价值?这个过程需要用时间去换空间,用实践去积累信任。

HR没有成本中心,以及高度的“成本中心文化”,是好还是不好,这里不做讨论,但作为一种机制,的确逼着当时作为HR的我去思考HR的价值问题!

熔炉点二:

别人投诉你“不懂业务”

我入职的第一个月,就被一个同在一个BU下面的、来自Operation Function的Manager投诉了,她给老板写了封邮件,里面写道:Johnson是一个不错的HR,总体上比较优秀,但是,他完全不懂我们的业务!

也不知道是有意识还是无意识,老板把这封邮件转给了我。那时候,我年轻气盛,暗暗告诉自己:我会证明我不仅懂业务,我真要懂起来,比你还懂!

当时比较多的学习行为是去看行业中最知名的媒体和教材,后来还尝试去投稿,将自己在这个行业中的实践方法论进行了分享。之后3年内,每年都接到这个行业的主流论坛的演讲发言的邀请,只出席过一次,只为向那段岁月致敬!

一个HR要支持好业务,必须去学习业务,这个需要投入,在实践的过程中,让业务部门来感知所谓的“懂业务”!

很多人问我如何看待这个行业的人力资源管理,我说:太阳底下没有新鲜事,所谓的行业特殊性都是普世的方法论在实践中的应用,然后在细节上会有些操作技巧和特殊的情境。

这些细节的把握,需要投入!一直都超级喜欢德鲁克的话:管理是实践!在实践中,我们去把握管理的关键变量! 当你把关键点找出来了,能帮助业务团队解决问题了,别人当然能够感觉你的专业!

熔炉点三:

工作就是要“解决问题”

在BU里做培训,跟在职能属性的HR做培训,完全两种风景!笔者把培训分为两种目的:“营造氛围”和“解决问题”。

在职能属性的HR部门,很多时候我们的培训更多属于氛围导向;而在业务层,更多的培训活动属于解决问题。因为,老板会在业务发生问题的时候,让培训出面去解决。

加上“成本中心”的文化导向,这个挑战可想而知,你不解决问题,你怎么摊成本呢?这逼着我在那段时间,想明白了很多“基本面”的问题,看清了很多事情的本质。至今,我都会说,很多培训的价值观,都是在这个时期树立的。

在业务层面,做培训,我归纳为两个思维:一个是Outside In,自外而内从业务问题看到培训目标;另一个是Inside Out,自内而外从培训目标看到环紧系统;也在那个阶段,自己去看了很多绩效改进HPT/HPI的书。

熔炉之后的感悟

三个熔炉点是自己这段BP旅程中体验印象最深刻的地方,现在回头反思,感觉它们对应的是作为HRBP的三个核心要素:价值创造,信任关系,专业技术,有交点,交点在实践中形成。

HRBP的使命是什么? 笔者经历了这些熔炉之后,概括为:以创造价值为理念和导向,基于我们的专业技术,在实践的过程中去积累我们的信任关系,从而和业务团队一起去创造更多的价值,从而形成价值的良性循环!

用一个模型概括如下:

让一个HRBP成长的,不是岁月,是经历,经历这断熔炉时期,我才能理解HRBP的精髓!

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